Een sterke organisatie als basis voor groei
Bericht delen
Vraagstuk
Een snelgroeiende internationale onderneming had een stevige ambitie: de omzet richting 2030 verdubbelen. De organisatie had haar succes te danken aan ondernemerschap, snelheid, flexibiliteit en een sterke ‘kansen pakken’-mentaliteit. Precies die kwaliteiten wilde de directie behouden.
Maar verdere groei begon ook nieuwe eisen te stellen. De organisatie en HR waren minder snel meegegroeid dan de business. De druk op management en leiderschap nam toe, medewerkers vroegen om meer duidelijkheid en ontwikkelperspectief en het aantrekken van voldoende talent dreigde een steeds grotere bottleneck te worden.
De vraag aan ons was daarom nadrukkelijk geen geïsoleerd HR-vraagstuk: wat vraagt de groeistrategie van de organisatie, het leiderschap en de workforce. En welke keuzes moeten we nu maken om die groei mogelijk te maken?
Aanpak
We begonnen niet bij HR, maar bij de businessambitie voor 2030. Samen met de directie onderzochten we wat de beoogde groei vraagt van de organisatie, de workforce, het leiderschap en HR. Welke organisatie past bij de volgende groeifase? Welke mensen en capabilities zijn nodig? En wat vraagt dat van leiderschap en werkgeverschap?
Met een speciaal ontwikkeld workforce- en capabilitymodel brachten we vervolgens verschillende groeiscenario’s in beeld. Daarmee maakten we concreet hoe de workforce richting 2030 verandert, waar kritische capabilities en mogelijke tekorten ontstaan en welke impact AI en automatisering hebben op werk en personeelsbehoefte.
Parallel daaraan werkten we met de directie aan de toekomstige organisatie- en leiderschapsstructuur. Hoe behoud je ondernemerschap en snelheid, maar voeg je de samenhang, voorspelbaarheid en professionaliteit toe die verdere groei vraagt? Ook bepaalden we hoe HR zich moet ontwikkelen om deze beweging actief te ondersteunen. Zo kwamen strategie, organisatie, leiderschap, workforce en HR samen in één People Strategy 2030.
Impact
Het traject resulteerde in een compact en concreet plan, waarin de groeistrategie direct is verbonden aan keuzes voor organisatie, leiderschap, workforce en HR. De directie heeft daarmee een concreet toekomstbeeld én zicht op wat nu nodig is: waar nieuwe mensen en capabilities nodig zijn, waar ontwikkeling vooropstaat en hoe AI het werk en de personeelsbehoefte verandert. Zo werd human capital geen afgeleide van de groeistrategie, maar een integraal onderdeel ervan.
Over de auteur
Het blijkt in de praktijk lastig om ambities rond medewerkers, leiderschap en samenwerking goed op elkaar aan te laten sluiten. In de whitepaper Human Capital Ecosysteem lees je hoe je de boven- en onderstroom binnen jouw organisatie onderzoekt en versterkt.
Mensen zijn geen resources maar assets voor ondernemingen. Human Capital hoort thuis op de bestuurstafel en is chefsache. Lees er meer over in het boek Human Capital: Chefsache!
Voor een organisatie ontwikkelden we niet alleen een gedragen HR-strategie, maar brachten we de HR-functie direct in beweging. Door strategie- en organisatieontwikkeling te combineren, ontstonden vanaf het begin eigenaarschap, samenhang en uitvoeringskracht.
Hoe weet je vandaag welke mensen en expertise morgen nodig zijn voor een maatschappelijke opgave van formaat? Voor een G4 gemeente vertaalden we de toekomstige werkvoorraad rond netcongestie naar benodigde capaciteit en skills.